正如在个体中产生非凡创新成就的原则和产生普遍性伟大成就的原则一样，同样的理论也适用于组织。在上一章中描述的所有帮助组织提高绩效的步骤，都会使它更具创新性。另外，组织还可以遵循一些其他原则，以便带来更多有价值的创新成果。巨大的创新产业已经制造出大量关于组织创新的书籍，但在刻意练习和杰出成就原则下，有几个观点值得我们留意。
在针对伟大发明家的研究中，我们印象最深的是他们富有激情地沉醉在自己的研究领域中，并且因此而掌握这个领域的深厚知识。由于组织本身并不具备创新精神，只有个人才有创新精神，所以很自然的结论是，为了培养创新精神，组织可以采取的最有效步骤是帮助员工拓展和加深他们关于所在领域的知识。我们在前一章已经看到组织可以采取的一些方法。由麦肯锡公司总结出来的另一种方法是，在组织内建立创新网络：找到把员工联系起来的方法，让他们就他们正在解决的问题交换意见，包括他们正在尝试的方法，以及他们学到了什么。正如麦肯锡公司的乔安娜·巴尔什、马拉·卡波齐、乔纳森·戴维森解释的那样，它的理论是：“由于新想法会激发更多新想法，创新网络可以创造一个创新的良性循环。”我们已经看到，卓越发明家通常是建立自己的创新网络，霍华德·加德纳就留意到这个规律，那个“模范创新者”（EC）搬到一个大都市是为了让自己能和所在领域的领先人物在一起。
在企业里，人们不会有更多创新，主要原因在于企业文化不够友好，新想法不被真正欢迎，企业不愿意冒险。企业调查研究发现了这一点，但我们不需要这种调查，根据经验也可以知道这一点。麦肯锡做的一项调查研究发现，通常情况下这个问题得不到解决，原因是高管层认为它不是一个问题。在一个对600位高管的调查中，高级管理人员认为：企业缺乏创新的原因在于没有足够合适的人才；低级别管理者的观点则截然不同：公司有合适的人选，但企业文化在阻碍他们创新。任何在企业里工作过的人都能分辨出，两个小组中哪个小组更贴近事实。让企业文化做出改变，更加鼓励创新，是一个巨大、长期的项目，我们在这里无法展开细致探讨，只能提出这样一个观点：文化的变化是从高层开始的。只要高管层觉得企业文化没问题，它就永远不会发生任何改变。这就是在麦肯锡的调查中，那么多企业无法变得更有创新精神的原因。
按照创新产生的过程，企业可以采取两个特别有效的步骤：告诉员工企业需要什么，并且给他们充分的自由去创新。
本杰明·詹德（Benjamin Zander）是波士顿爱乐乐团的指挥，经常给商业团体演讲，并且总是带给观众一个小练习。他从听众中找到一个生日刚好是演讲当天、前一天或后一天的人，并把那个人叫上台来。然后他对大家说：“今天是玛丽的生日，让我们一起为她唱歌吧！”无须多说一句话，整个会场的人都会立刻开始给玛丽唱生日歌。接着詹德说：“这太好了，但你们知道吗？我认为你们能唱得更好。现在，让我们再来一遍，一定要唱得更好。唱吧！”当詹德说完，全场安静。没有一个人发出声音。在几秒的尴尬后，詹德指出，当每个人都知道该做什么时，他们很容易一起完成，不需要有人引导。但是当他们不明白该做什么时，也就是说，你笼统地告诉他们要唱得更好，他们反而蒙住了。
通常情况下，企业创新也是如此。领导者劝导大家要更有创新精神，但是没有人能清楚地明白其中的意思。他们不知道要去哪里，所以就哪里都不去。对于那些想有更多创新的企业来说，他们需要告诉人们，什么样的创新是有价值的，这样才能得到回应。简单地靠雷鸣电闪的创新是不行的，人们在他们想创新的领域里需要耗费大量时间、付出巨大努力，如果一开始方向错误，就会浪费大量的资源。正确的方向应该被清楚地表达出来，例如扩展产品线的新方法、使公司在拉丁美洲更好拓展市场的新方法、发现顾客需求的新方法，或者降低资本投入的新方法等。最重要的是，人们要明白公司的优先事项，因而知道什么样的创新能够产生最大收益。
第二个步骤，给员工创新的充分自由，这是一种激励方式。为什么人们愿意让自己付出最艰辛的努力去取得杰出成绩，我们将在最后一章讨论。这里值得我们注意的是，某些研究发现，当没有额外奖励的时候，人们更容易有所创新，提供额外奖励反而会减少他们的创新精神。不是所有研究都支持这个观点，但在直觉上，这个观点很有道理：有着内心动力的人，似乎比为了钱才去创新的人更有创新性。正如我们看到的那样，金钱一直不是最重要的几个激励因素之一。当我们研究人们为何成为某个领域的大师时，我们当然希望知道什么是他们的最大动机。这个观点能够解释，为什么那些最富创新性的公司，例如3M和谷歌，会让人们拿出一定的工作时间，一般是10%~20%，用在任何他们自己渴望探索的领域里。这样的计划并不一定能帮助公司提升业绩，这是一个冒险，但这个“追随你的内心”的政策，其实是对人们的信任，它大大地促进了每一个人的创新精神。这几乎是很多公司无法模仿的，这也是采取这种方式的公司都具有巨大竞争优势的原因。
明白创新来自何处是非常重要的，因为我们倾向于深信，这种特质比起其他所有特质来，更是一个神秘的天赋。大多数人更容易相信，网球手运用刻意练习原则而达到成功，但我们很难相信，一个伟大发明家也是这样走过来的。然而，证据证明，两者取得卓越成就的最重要因素是相同的。雷蒙德·尼克森（Raymond S. Nickerson）是塔夫茨大学的教授，他写道：“领域内的专有知识作为创新的决定性因素经常被严重低估，尽管研究人员反复强调。”造成这个差别的最大因素在于，人们不愿意在一段长时间内经历一个高强度的过程，才得到相关知识。哈佛大学的戴维·珀金斯教授（David N. Perkins）针对许多被认为能对创新产生重要作用的因素做过调查。他写道：“所有最清晰的证据都证实，创新思维是和价值观紧密联系在一起的，也就是一个人的承诺和动力……比我们通常猜想的程度更甚，创新是一种目的性很强的行为。”想要精通某个领域，先要付出长期艰苦的努力，然后想方设法去创新——这就是创新发生的过程。
大量强有力的证据都表明，得到创造力比我们想象的要容易。正如其他卓越成就那样，最大的制约因素在于我们内心是否愿意去做那些艰苦的工作。在这一点上，有关创新的研究，又为各种伟大成就的产生提出了一些非常实际的问题：刻意练习最早应该从什么时候开始？它最晚产生效果又是在什么时候？在某些创新领域，例如音乐，人们很小就开始训练，一直练习到老。这样做的更大意义是什么？取得杰出成就所花费的时间，是否比以前更长了？如果是这样，一个支持的环境又能起到什么作用？